Quanto custa hoje o trabalho manual: a conta que dimensiona o problema, não a solução

Todo mundo publica a mesma fórmula, e ela para na metade.

Chega uma proposta para automatizar alguma coisa que a sua equipe faz na mão. Vem com um preço. E você não tem como saber se aquilo é caro, porque só existe um lado da conta na mesa: o que a solução custa. O outro lado, o que o problema já custa, ninguém levantou.

Quem vai procurar o método encontra sempre o mesmo. Custo da hora de quem faz, vezes as horas gastas, vezes quantas vezes por mês aquilo acontece, mais o retrabalho. Está publicada com pequenas variações em praticamente toda página de fornecedor de automação que eu abri para preparar este texto, e existem calculadoras prontas que pedem esses campos e devolvem um número na hora.

A fórmula não está errada. O problema é onde ela termina. Depois de somar tudo, o passo seguinte costuma ser dividir o preço da solução por essa soma para dizer em quantos meses o investimento se paga. Essa última divisão só funciona se o número de cima for dinheiro que sai da despesa. Quase nunca é.

A conta que presta tem três camadas, e a maior parte do que circula cobre apenas a primeira. Tempo: quantas horas, com que frequência, contando o que ninguém conta. Dinheiro: quanto essa hora custa de verdade, que é mais do que o salário de quem a trabalha. Consequência: quanto desse dinheiro deixa mesmo de sair do caixa se o trabalho parar de existir. As três juntas levam algumas horas de levantamento e você faz sozinho, sem ferramenta e sem falar comigo.

Escolha um processo só, e meça três tempos em vez de um.

Comece por um processo apenas, o mais repetido que você conseguir nomear em uma frase. Medir a operação inteira de uma vez produz um número grande e inútil, porque ele não aponta para nenhuma decisão. Um processo por vez produz um número pequeno sobre o qual dá para agir.

O erro seguinte é perguntar quanto tempo aquilo leva e anotar uma resposta só. São três tempos diferentes, e eles se comportam de maneiras diferentes.

Execução é o tempo com a mão na massa: abrir os sistemas, copiar, conferir, salvar, enviar. É o único que costuma aparecer nas contas publicadas, e é o que quem faz o trabalho consegue estimar melhor.

Espera é o tempo em que o processo está parado esperando alguma coisa que não depende de quem executa: o arquivo de outra área, a aprovação de alguém, o relatório que só sai depois do fechamento. Costuma ser o maior dos três e quase nunca é contado, porque durante a espera a pessoa está trabalhando em outra coisa. Ela é importante mesmo assim, porque é ela que define quando a informação fica pronta.

Correção é o tempo gasto refazendo o que saiu errado: o campo digitado trocado, o total que não fechou, o pedido que foi para o lugar errado e voltou. Aparece nas contas publicadas como uma parcela solta chamada retrabalho, sem que ninguém explique como medi-la. Meça pela frequência: quantas vezes nos últimos três meses alguém teve que refazer, e quanto tempo levou cada vez.

Some a frequência a esses três. Quantas vezes por mês o processo roda. Se ele roda toda segunda, são quatro ou cinco vezes por mês, e a diferença entre quatro e cinco já é dez por cento do resultado final, o que dá a dimensão do cuidado que faz sentido ter aqui.

Anote tudo como intervalo, nunca como valor único. Pergunte a quem faz o trabalho, e pergunte assim: entre quanto e quanto isso costuma levar, no dia bom e no dia ruim? Quem executa tende a subestimar o próprio tempo, porque não conta as interrupções. Quem não executa tende a superestimar, porque só lembra dos dias ruins. O intervalo resolve os dois vieses sem obrigar ninguém a cronometrar nada.

A hora de trabalho custa mais do que o salário dividido pelo mês.

Aqui está o erro mais comum e o mais fácil de corrigir. As contas publicadas pegam o salário mensal, dividem pelas horas do mês e chamam o resultado de custo da hora. Esse número existe, mas ele é o que a pessoa recebe, não o que a empresa paga.

O que a empresa paga é o posto. Além do salário entram os encargos sobre a folha, as provisões que vão ser desembolsadas depois, como o décimo terceiro e as férias com o adicional constitucional, os benefícios acordados e o custo de manter aquela pessoa trabalhando. Nada disso é opcional e nada disso aparece no contracheque.

Eu não vou publicar um percentual aqui, e o motivo é o assunto deste texto. A composição muda conforme o regime tributário da empresa, a categoria profissional e o acordo coletivo, e um número médio colocado numa página serve para dar aparência de precisão a uma conta que não a tem. O número certo você já tem: peça à sua contabilidade o custo total do posto no mês, aquele que ela usa quando alguém pergunta quanto custa contratar mais uma pessoa naquela função.

Divida esse custo pelas horas efetivamente trabalhadas no mês, não pelas horas do contrato. Férias, feriados e afastamentos reduzem as horas disponíveis sem reduzir o custo, e ignorar isso subestima a hora de novo. Se você não tem esse dado, use uma faixa: um custo de posto mínimo e um máximo plausíveis, e leve as duas pontas até o fim da conta.

Se quem faz o trabalho é você, e não existe folha, o número é outro e é menos firme. Use o que a sua hora rende quando você a aplica no que gera receita, sabendo que isso é um custo de oportunidade e não uma despesa. Vale para dimensionar, e vale menos para justificar investimento. Registre a diferença ao lado do resultado.

Um aviso antes de multiplicar. Se o que incomoda no seu processo não é o tempo de produzir a informação, e sim não confiar no número que sai dele, contar horas mede a coisa errada. O problema ali não é de execução, é de confiança na fonte, e ele não fica menor porque alguém acelerou a montagem. Quando duas áreas mostram valores diferentes para o mesmo mês, o trabalho começa em acordar como cada indicador é calculado.

Um exemplo com números inventados, para você trocar pelos seus.

Os valores abaixo eu inventei para mostrar o percurso completo. Não são média de mercado, não vieram de pesquisa nenhuma, não representam nenhum cliente e não servem de referência para o seu caso. Se você copiar esses números em vez de levantar os seus, a conta não vale nada.

O processo do exemplo: toda semana alguém confere os pedidos do sistema de vendas contra a planilha que alimenta o faturamento, e corrige as diferenças.

Os três tempos, por rodada. Execução de 2 a 3 horas. Espera de 0 a 1 hora, esperando o relatório que outra área envia. Correção de 0 a 1 hora, contando as semanas em que aparece alguma divergência e as semanas em que não aparece nenhuma. Total por rodada: de 2 a 5 horas.

A frequência. Quatro rodadas por mês. Total mensal: de 8 a 20 horas.

O custo do posto. Suponha que a contabilidade tenha devolvido um custo total que, dividido pelas horas efetivamente trabalhadas, dá algo entre 40 e 55 reais por hora. Repito que esses dois números são invenção minha, escolhidos só para a conta andar.

O custo medido. Oito horas a quarenta reais dá 320. Vinte horas a cinquenta e cinco dá 1.100. O processo consome hoje, na estimativa mais conservadora e na mais alta, entre 320 e 1.100 reais por mês.

Repare na largura dessa faixa. Ela é larga porque as entradas eram largas, e é honesta por isso. Escrever que o processo custa 712 reais e 40 centavos por mês não tornaria a conta mais correta, apenas esconderia a imprecisão que ela tem de verdade. A faixa é o resultado. O ponto no meio dela não é.

E aqui vem a parte que muda o que fazer com esse número. As 8 a 20 horas são capacidade potencialmente liberada, ou seja, tempo que voltaria para as pessoas. Os 320 a 1.100 reais são o custo medido desse tempo. A economia efetivamente realizável é uma terceira coisa, e no exemplo ela pode perfeitamente ser zero: se ninguém sai da folha, se ninguém deixa de ser contratado e se ninguém estava fazendo hora extra para dar conta, então nenhuma linha do extrato bancário fica menor no mês seguinte. O tempo volta. O dinheiro não sai.

Tempo liberado não é despesa reduzida.

Essa é a distinção que praticamente nenhuma conta publicada faz, e é ela que separa uma estimativa útil de uma promessa. O número que você acabou de calcular pode virar quatro coisas bem diferentes, e vale saber em qual delas o seu caso cai antes de assinar qualquer proposta.

Redução real de despesa. Alguma linha do extrato fica menor. Hora extra que deixa de ser paga, serviço de terceiro que deixa de ser contratado, licença que deixa de ser renovada. É a única das quatro que você consegue conferir depois, olhando o próprio extrato, e por isso é a única que sustenta uma conta de investimento com segurança.

Capacidade liberada. As horas voltam para quem as gastava, e nada muda na despesa. Isso é um ganho real e não é dinheiro. Ele vira dinheiro depois, se alguém decidir o que fazer com essas horas, e continua valendo zero se ninguém decidir nada.

Custo evitável. A despesa que você deixa de ter no futuro, tipicamente a contratação que não vai mais ser necessária quando o volume crescer. É legítimo e costuma ser o maior dos quatro. Também é o mais fácil de inflar, porque ele só existe se a decisão de não contratar for realmente tomada. Enquanto for intenção, é adjetivo.

Benefício sem valor financeiro atribuído. O processo deixa de parar quando a pessoa que o faz tira férias. O erro cai. O cliente é respondido no mesmo dia. Isso importa, às vezes importa mais que o resto, e não pertence à mesma coluna. Colocar preço nesses itens é onde as contas de mercado costumam ganhar o tamanho que têm.

A pergunta que arruma tudo isso é curta. Se esse trabalho sumisse amanhã, qual linha do meu extrato ficaria menor no mês que vem? Se a resposta for nenhuma, o ganho existe e não é redução de custo, e chamá-lo assim numa apresentação interna vai cobrar o seu crédito depois, quando alguém for procurar a economia no resultado e não encontrar.

E isso não é motivo para desistir. Capacidade liberada é o começo de uma decisão, não o fim dela. Só que a decisão precisa ser tomada e dita em voz alta, e não presumida dentro de uma planilha.

Cinco saídas possíveis, e automatizar é só uma delas.

Com a faixa na mão e as quatro naturezas separadas, o resultado aponta para um destes cinco lugares. Nenhum deles é fracasso da medição.

Automatizar. O sinal é a sequência se repetir quase sempre do mesmo jeito, e você conseguir descrever as regras e também o que fazer nas exceções. Antes de escolher ferramenta ou pedir orçamento, a pergunta seguinte é se o processo cabe em regra, e ela é anterior a tudo. Os critérios de indicação e de não indicação estão publicados dos dois lados, e dá para se autoavaliar antes de conversar com alguém.

Reorganizar o processo. O sinal é a espera ser maior que a execução. Se o processo passa a maior parte do tempo parado aguardando o arquivo de outra área, automatizar a digitação acelera a parte pequena e deixa a grande onde estava. O ganho aqui vem de combinar prazos e ordem entre as áreas, e costuma custar uma conversa em vez de um projeto. O mesmo vale quando as regras mudam toda semana: automatizar antes de estabilizar congela a versão de hoje e você paga manutenção para acompanhar a mudança.

Melhorar o dado ou a forma de enxergá-lo. O sinal é a maior parte do tempo estar em conferência, e o retrabalho vir de números que não batem entre si. Aqui não existe processo a acelerar, existe fonte a acertar. Automatizar a montagem nesse caso só faz o número duvidoso chegar mais cedo.

Manter o processo como está. O sinal é a faixa inteira ser pequena, incluindo a ponta alta. Se o processo custa algumas horas por mês e a correção quase não aparece, mexer nele consome mais atenção do que devolve. Essa é uma conclusão respeitável e é a que nenhum fornecedor escreve, inclusive porque ela não vende nada. Anote a faixa e a data, e reveja quando o volume crescer.

Investigar antes de decidir. O sinal é a faixa ser larga demais para escolher. Se a ponta alta é várias vezes a ponta baixa, o que você tem ainda não é uma medição, é uma suspeita. Meça por mais algumas semanas, ou meça um processo vizinho para comparar, antes de comprometer dinheiro com qualquer coisa.

Se mais de uma dessas saídas parece caber no seu caso, o que falta não é mais conta. É saber em qual etapa da operação a coisa trava primeiro, porque é essa etapa que decide qual das cinco vale a pena. O percurso que localiza essa etapa, e o que cada uma delas indica.

A conta dimensiona o problema. Ela não escolhe a solução.

Preciso dizer de onde eu falo. Eu vendo automação, e acabei de publicar o método que uso para medir o custo do trabalho manual quando entro numa operação. Duas das cinco saídas acima não me contratam, e uma delas é simplesmente não mexer. Está escrito assim de propósito: um método que chega sempre à mesma conclusão não é método, é argumento de venda com aparência de conta.

O que essa conta não faz. Ela não diz quanto custa a solução, nem quanto tempo leva para ficar pronta. Ela não prevê retorno, e o resultado dela não é economia garantida em hipótese alguma: é o tamanho estimado do problema de hoje, com as premissas que você usou. E ela não substitui a sua contabilidade, que é quem tem o número correto do custo do posto.

Uma regra de precisão que vale para qualquer estimativa. O resultado não pode ser mais exato que a pior entrada que você usou. Se o tempo veio de uma lembrança e o custo veio de uma faixa, o resultado é uma faixa, e apresentá-lo com centavos é fingir uma exatidão que nenhuma das entradas tinha. Escreva as premissas ao lado do número e coloque a data. Daqui a seis meses, o número sem as premissas não é conferível por ninguém, nem por você.

E ela não decide no seu lugar. O que ela entrega é uma ordem de grandeza defensável e uma conversa que muda de qualidade: em vez de discutir se vale a pena automatizar, você discute se vale a pena mexer num processo que custa entre tanto e tanto, sabendo qual parte disso é dinheiro e qual parte é tempo.